Hace cinco años, la mayoría de empresas no
querían ni ver CV de gerentes que estén 4 años (en promedio) por empresa. Lo
consideraban un gerente infiel y promiscuo. Por supuesto tenían en mente
el alto costo que implica un alto nivel de rotación a nivel gerencial:
- Costos de reclutamiento
- Costo de contratación
- La baja
en productividad en el periodo de entrenamiento
- El deterioro del clima laboral
- El
impacto en la imagen de la empresa como empleador
Hoy en día, todos somos más tolerantes con la
rotación. La coyuntura nos ha llevado a eso. Muchos argumentan que esto es
consecuencia de la entrada a la PEA de la generación “Y”. A mi parecer,
la ley de la oferta y la demanda tiene un impacto más fuerte en la rotación.
Los gerentes se cambian de empresas porque tienen mejores opciones: si el
mercado estuviese deprimido, la historia sería distinta.
En la conferencia organizada por la AMCHAM este
año, “Talento: ¿Estamos preparados para dejarlos ir?”, se mostraron
interesantes resultados de una encuesta* online que Ipsos Perú
condujera entre casi 1,500 ejecutivos de empresas en Perú:
- Entre
las empresas peruanas, solo una minoría cuenta con algún tipo de programa
de retención; entre las empresas extranjeras, la mayoría.
- El
porcentaje promedio de rotación es mayor entre las empresas nacionales
(18% nacionales vs. 12% extranjeras).
Más allá de minimizar niveles de rotación, vemos
que tampoco se invierte en preservar conocimiento y cultivar el talento. Los
resultados saltan a la vista cuando se dificulta encontrar profesionales
especializados o de mayor experiencia para llenar puestos, en especial para
mandos altos. Las empresas extranjeras tienen una mayor cartera interna en
estos casos:
- 26%
nacionales vs. 44% extranjeras es el porcentaje de casos en que
puestos de primera línea o mando alto se ofrecen a ejecutivos
internamente.
Claro está, un bajo nivel de rotación y un alto
nivel de satisfacción de sus empleados. Un buen sueldo es importante pero no
resulta categórico cuando de decidirse por un nuevo puesto se trata. Cada vez
se ven más instancias en las que el profesional está dispuesto a percibir menos
económicamente a cambio de otros beneficios que contribuyan al equilibrio en su
calidad de vida.
La cultura de la empresa y el trato que el
profesional recibe son valiosos. Un error común y grave es cuando se da un
desfase de percepciones: la empresa ve al ejecutivo tan solo como
‘capital-talento’ y el ejecutivo espera ser visto como ‘persona-talento’.
Algunas tácticas para sistemas de retención (y reclutamiento) exitosas son:
Desarrollo profesional
- Programas
para mentorizados, capacitación profesional, programas para HIPO -high
potential employee/empleados de gran potencial
- Maximizar
oportunidades de ingreso de talento
- Bonos
por contratación de recomendados, promover opción de reingresos
- Beneficios varios/Flexibilidad
- Paquetes
económicos competitivos, respeto de horarios de trabajo, opción de trabajo
fuera de las oficinas, flexibilidad para madres profesionales
- Sentido
de pertenencia y de consciencia de comunidad
- Programas
de actividades team building, comunicación horizontal, impulsar
participación de ideas ‘de abajo hacia arriba’, cultura de avanzada
(ética, innovación, responsabilidad social y ecológica)
La conclusión a esta nota es que es necesario
decidirse a combinar inteligentemente tiempo, planeamiento e implementación
para lograr un sistema de retención de personal que haga de la inversión de
talento lo más sostenible y rentable posible. Las
estrategias para retener deben ser:
1. No solo captar buen talento sino
también cultivarlo (por RRHH)
Que
talentos nutran talentos ‘innatamente’ (por el personal mismo), preservando e
innovando en conocimiento y tecnología.Por Semana Económica
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