Coeficiente Intelectual vs la Inteligencia Emocional

 

Un coeficiente intelectual (IQ) sobresaliente tiene el mismo potencial de garantizarte éxito en la vida que tu signo del zodiaco. Más bien es una inteligencia emocional (EQ) desarrollada la que resulta ser un vaticinador de éxito -en el trabajo, amor, vida- mucho más confiable. Un 90% de éxito en liderazgo es atribuido a altos niveles de EQ.

Hoy por hoy se reconoce que la inteligencia emocional de un profesional influye directamente en una gran variedad de instancias laborales, como pueden ser su contratación o despido, su reputación y, en resumen, lo prolífica que pueda resultar la carrera.

 

Alcance de la inteligencia emocional

Además, los estudios confirman que la EQ y sus ventajas no se limitan al ambiente laboral. En todos los demás escenarios de la vida, la EQ es una gran ventaja: mayores niveles de felicidad, salud mental y física, mejores relaciones sociales y maritales. Una buena gestión de la EQ ayuda a reducir el cortisol –la hormona del estrés y la ansiedad–.

 

Sucede que las emociones son parte integral de nuestra naturaleza como seres humanos. Según Daniel Goleman, PhD. considerado autoridad en EQ, “las emociones guían todo lo que hacemos”; están presentes en toda interacción que realizamos. Las personas con un EQ desarrollado son capaces de identificar e influir en las emociones, propias o ajenas.

Quien demuestra una buena EQ en el trabajo destaca por las siguientes cualidades: la autoconfianza e iniciativa; mantienen mejor la calma bajo estrés; la empatía, colaboración y buena comunicación.

Tomás Chamorro-Premuzic, PhD. profesor de psicología empresarial de la University of London, comenta que es contundente lo que demuestran los estudios sobre compromiso laboral (fuente: Gallup y Sirota):

- el estrés y un nivel de compromiso bajo inciden directamente en la baja del rendimiento y en un alza en la rotación (American Institute of Stress reporta que el estrés es causante de 40% de renuncias y 80% de accidentes en el trabajo)

-  la causa principal de estrés y desmotivación de personal suelen ser los jefes directos.

 

Medición de la inteligencia emocional

Lamentablemente hoy no se conoce una manera determinante y rápida de medir la EQ (distinto del caso del IQ). En el proceso de la entrevista de contratación, los tests de personalidad y de comportamiento recopilan información valiosa mas no absoluta. Aunque pueden ayudar a detectar áreas de alerta, los tests no cuentan ‘toda la historia’. Esta información se tomará en cuenta en el contexto de la evaluación donde se buscan cualidades y patrones bajo EQ que el reclutador experimentado sabrá identificar en conversaciones con las referencias y al observar al candidato en distintas modalidades de entrevistas (por teléfono, en persona uno-a-uno, con miembros del equipo, etc.).

 

Mejora de la inteligencia emocional

Hay quienes son inteligentes emocionalmente por naturaleza. Sea esto por genética y/o por su entorno (crecer aprendiendo de figuras mayores, comportamientos de alta EQ). Hay quienes por las mismas razones demuestran habilidades blandas pobres. El lado positivo de este escenario es que, a diferencia de la inteligencia cognitiva –que tiene un tope–, la inteligencia emocional se puede desarrollar. A través del aprendizaje y la práctica se logran modificar hábitos y comportamientos.

Para enriquecer nuestra inteligencia emocional debemos cumplir con algunos requisitos:

• Primero, necesitamos convicción y motivación. No importa si la compañía provee y cubre los gastos de algún programa de EQ; si no hay interés, no hay avances.
• Segundo, contar con la información apropiada, como libros sobre el tema y/o servicios de coaches profesionales.
• Tercero, un factor clave para el éxito en cultivar una mejor EQ es la retroalimentación o feedback. Todos contamos con un punto ciego: aplicando ciertos conocimientos podemos lograr mejoras, pero para un crecimiento de impacto es necesario el feedback de otras personas. Un ejemplo es el uso de cuestionarios de 360 grados.  Por ejemplo, un experimento con un grupo-control de 1,361 jefes de compañías multinacionales corroboró que el feedback de coaching influyó en que estos jefes se volvieran más propensos a buscar consejo, lo que mejoró su desempeño (a juzgar por sus subordinados directos), un año después.

 

En la oficina, un buen nivel de inteligencia emocional o habilidades blandas ayudan a que tus días sean más productivos y agradables. Sea con pares, subordinados, jefes, proveedores o clientes… quien posee buena EQ logra mejores retornos en negociaciones, gestión de proyectos, solución de impasses, reconocimientos, oportunidades –buscadas u ofrecidas.

 

Por Sergio Borasino - Semana Económica

La importancia del Feedback en la empresa

 

Piensa en los últimos meses de tu relación laboral en la empresa donde trabajas. Piensa en la relación con tu jefe, en las metas e indicadores, en los resultados alcanzados y en las competencias y conductas relacionadas. ¿Te hubiese gustado tener más reuniones de alineamiento y de retroalimentación con él? La mayoría de personas responde afirmativamente a esta pregunta.

 

El feedback y el reconocimiento son dos herramientas proactivas de desarrollo que están al alcance de un gerente y que permiten que un colaborador vaya adquiriendo las destrezas y habilidades para cumplir bien con su trabajo y alcanzar el resultado.

 

Pero, ¿cómo dar feedback adecuadamente? Comparto con ustedes tres formas de hacerlo para tener un resultado más efectivo como gerente:

 

1. El feedback formal y estructurado

Es la evaluación de desempeño anual gestionada por el área de recursos humanos. Es formal porque te la exige la empresa. Es estructurado porque, por lo general, responde a un modelo de competencias, tiene una metodología de implementación, tiene formularios y una estructura específica. Algunas organizaciones suelen recomendar una revisión semestral.

 

Para que la evaluación de desempeño sea efectiva, hay que desarrollar una cultura de “anotación”. Los jefes deben ir anotando con cierta frecuencia las cosas que el colaborador va haciendo bien y las áreas de mejora. De esta manera, la retroalimentación no se basa en los acontecimientos de los días previos a la evaluación, sino a una “estadística” de actuación anual.

 

Para que la evaluación sea efectiva es fundamental que tenga componentes muy claros de medición vinculados con el resultado y que además incorpore un análisis de las competencias, conductas y microconductas necesarias para alcanzar los resultados. Los indicadores y competencias deben haber sido comunicados al inicio del año para que la persona sepa cómo va a ser medido. Es recomendable que antes de la reunión jefe/colaborador, el evaluado haya desarrollado su autoevaluación para una toma de conciencia de lo que hizo bien y de sus áreas de mejora. Debe terminar con un plan de acción claro para mejorar aún más el desempeño.

 

2. El feedback informal y estructurado

 

El segundo tipo de feedback es el informal y estructurado. Es informal porque no lo exige la empresa. Es estructurado porque tiene una forma. Se le llama “1 de 60; 3 por 20”. Se trata de una sesión de feedback de 60 minutos dividida en tres partes de 20 minutos cada una. Los primeros 20 minutos son para conversar con el colaborador sobre las metas de los últimos meses. Para ello es preciso que el colaborador tenga sus metas e indicadores muy claros. Los segundos 20 minutos son para conversar sobre las competencias y conductas que hacen que las metas se alcancen con efectividad (eficacia y eficiencia) y para diseñar planes de mejora personal y profesional. Los últimos 20 minutos son para establecer una conversación informal sobre la vida más personal del trabajador, lo que le da señales de que el jefe lo aprecia más allá de como un “factor de producción”. Se sugiere que este segundo tipo de feedback se tenga al menos una vez al trimestre para que con la evaluación de desempeño anual se completen 4 reuniones anuales.

 

3. Coaching o feedback permanente

 

El tercer tipo de feedback es mal conocido en el ámbito organizacional como “coaching”. Es el feedback permanente que un jefe le da al colaborador. Es necesario que este feedback sea continuo, a tiempo, muy específico y que contenga recomendaciones de cómo operar de manera más efectiva con un espacio de reflexión previo para que el propio colaborador determine las acciones más adecuadas para mantener aquello por lo que se le ha dado reconocimiento o mejorar aquello en lo que su desenvolvimiento no fue el más adecuado. Cada colaborador debería recibir de 3 a 4 feedback por semana (reconocimientos o áreas de mejora). Al hacerlo sucederán dos cosas: le daremos señales claras a nuestro colaborador de lo que tiene o no tiene que hacer y le demostraremos que nos interesa su desarrollo, que lo estamos observando, que nos preocupa su buen desempeño y estamos comprometidos para que éste sea el óptimo.

 

¿Quieres que tu colaborador triunfe en su carrera profesional? Dale el “examen final” al inicio del “curso” y retroaliméntalo a lo largo del proceso para garantizar que su “nota” sea la más alta.

 

Por Fernando Gil - Semana Económica

Recomendaciones para usar muy bien la gratificación

 

Hasta el 15 de diciembre, las empresas del sector privado y públicas deberán depositar la gratificación por navidad a sus trabajadores y ante este porcentaje de dinero adicional surgen varios consejos para sacarle el máximo provecho.  

En principio, si usted está en planilla, le corresponde el equivalente a un sueldo completo, sin los descuentos por concepto de AFP u ONP. A esto se adiciona una Bonificación Extraordinaria de 9% que es lo que el empleador abona a EsSalud o un 6.75% en caso sea afiliado a una EPS (Empresa Prestadora de Salud).

 

Si la empresa no cumpliese con el depósito en el plazo establecido será amonestada con el pago de una multa de entre 6 y 10 UIT (entre S/.21 900 y S/.36 500), en función del número de empleados que resulten perjudicados. El monto de la gratificación es independiente de la modalidad de contrato o del número de horas de la jornada laboral.

 

Dicho esto, los especialistas aconsejan ir trazando desde ya su lista de prioridades para que llegado el momento apuesten por la mejor opción para aprovechar su gratificación navideña.

Pague deudas

 

Antes de los regalos por navidad, el primer consejo y más sensato es: si tiene deudas o ha adquirido un crédito, aproveche su gratificación para pagarlas, afirma el economista Jorge Gonzáles Izquierdo para quien pagar deudas por anticipado es ahorrar. Recuerde que las tarjetas de crédito sin disciplina pueden convertirse en un monstruo difícil de vencer. 

El primer consejo y más sensato es: si tiene deudas o ha adquirido un crédito, aproveche su gratificación para pagarlas.

En caso de no tener deudas ni crédito por pagar, lo ideal señala es ahorrar por lo menos el 60% de la gratificación en depósitos a plazo fijo de por lo menos un año, pues esto le ofrece una mejor rentabilidad. Gonzáles apuesta por el ahorro en una caja municipal o una caja rural, pero supervisada por la Superintendencia de Banca y Seguros, pues ofrecen una mayor rentabilidad que los bancos tradicionales.

 

Solo el 30% para regalos

En tanto, la gerente de Banca Personas y Emprendedores del Banco de Comercio, Marisa Freire, da una receta de porcentajes. Al igual que Gonzáles sostiene que el 40% de la gratificación debe orientarse a amortizar las deudas contraídas para ir reduciendo el plazo o el monto de las cuotas mensuales, en especial aquellas que son las más caras por la TCEA.

 

Luego, añade que no más del 30% debe utilizarse para la compra 'en efectivo' de los regalos navideños. Una vez más, utilice su disposición de efectivo para olvidarse de las tarjetas. Finalmente, en el caso de las personas que son padres, aconseja guardar otro 30% para la próxima campaña escolar que inicia apenas dos meses después de iniciado el nuevo año.

No utilice más del 30% de la gratificación en la compra en efectivo de los regalos navideños.

Invierta en Fondos Mutuos

Pero si su situación es otra y su gratificación es más ostentosa puede pensar en invertir en Fondos Mutuos, una opción con mayor rentabilidad que los bancos tradicionales y las cajas municipales, pero más riesgosa pues el dinero está sujeto a las fluctuaciones de la Bolsa de Valores de Lima (BVL).

 

Los fondos mutuos son aportes voluntarios que administra una Sociedad Administradora de Fondos, supervisada por la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV). Para invertir usted debe acercarse a la oficina de un agente colocador que pueden ser: Banco, Financieras, cajas municipales y rurales y Edpymes o Sociedades Agentes de Bolsa.

 

Estas sociedades deben invertir su dinero, previa concertación de la tolerancia al riesgo de cada cliente, en acciones o bonos. Si bien no existe un monto mínimo para invertir NCF Fondos como el Director de la Maestría en Finanzas y Derecho Corporativo de la Escuela de Administración de Negocios para Graduados (ESAN) de Esan Miguel Ángel Martín recomiendan que el monto no sea menor de S/. 1000.

  

El cobro del agente inversor está en función de su rentabilidad. Es decir, por ejemplo si usted obtuvo una rentabilidad de 10%, deben restar el monto de la comisión para que se sepa cuánto es el monto real de la ganancia.

En definitiva, todos los consejos son importantes, pero el principal es que usted sea prudente e inteligente para disponer de su dinero.

 

Por Enrique Larrea - LaMula.pe

 

http://redaccion.lamula.pe/2013/11/19/aproveche-al-maximo-su-gratificacion-por-navidad/enriquelarrea/

 

El costo de la ‘infidelidad’ en puestos gerenciales

Hace cinco años, la mayoría de empresas no querían ni ver CV de gerentes que estén 4 años (en promedio) por empresa. Lo consideraban un gerente infiel y  promiscuo. Por supuesto tenían en mente el alto costo que implica un alto nivel de rotación a nivel gerencial:

• Costos de reclutamiento
• Costo de contratación
• La baja en productividad en el periodo de entrenamiento
• El deterioro del clima laboral
• El impacto en la imagen de la empresa como empleador

Hoy en día, todos somos más tolerantes con la rotación. La coyuntura nos ha llevado a eso. Muchos argumentan que esto es consecuencia de la entrada a la PEA de la  generación “Y”. A mi parecer, la ley de la oferta y la demanda tiene un impacto más fuerte en la rotación. Los gerentes se cambian de empresas porque tienen mejores opciones: si el mercado estuviese deprimido, la historia sería distinta.

 

En la conferencia organizada por la AMCHAM este año, “Talento: ¿Estamos preparados para dejarlos ir?”, se mostraron interesantes resultados de una encuesta* online que Ipsos Perú condujera entre casi 1,500 ejecutivos de empresas en Perú:

• Entre las empresas peruanas, solo una minoría cuenta con algún tipo de programa de retención; entre las empresas extranjeras, la mayoría.
• El porcentaje promedio de rotación es mayor entre las empresas nacionales (18% nacionales vs. 12% extranjeras).

Más allá de minimizar niveles de rotación, vemos que tampoco se invierte en preservar conocimiento y cultivar el talento. Los resultados saltan a la vista cuando se dificulta encontrar profesionales especializados o de mayor experiencia para llenar puestos, en especial para mandos altos. Las empresas extranjeras tienen una mayor cartera interna en estos casos:

• 26% nacionales  vs. 44% extranjeras es el porcentaje de casos en que puestos de primera línea o mando alto se ofrecen a ejecutivos internamente.

¿Qué es lo que tienen en común las empresas laboralmente atractivas?

Claro está, un bajo nivel de rotación y un alto nivel de satisfacción de sus empleados. Un buen sueldo es importante pero no resulta categórico cuando de decidirse por un nuevo puesto se trata. Cada vez se ven más instancias en las que el profesional está dispuesto a percibir menos económicamente a cambio de otros beneficios que contribuyan al equilibrio en su calidad de vida.

 

La cultura de la empresa y el trato que el profesional recibe son valiosos. Un error común y grave es cuando se da un desfase de percepciones: la empresa ve al ejecutivo tan solo como ‘capital-talento’ y el ejecutivo espera ser visto como ‘persona-talento’. Algunas tácticas para sistemas de retención (y reclutamiento) exitosas son:

 

Desarrollo profesional

• Programas para mentorizados, capacitación profesional, programas para HIPO -high potential employee/empleados de gran potencial
• Maximizar oportunidades de ingreso de talento
• Bonos por contratación de recomendados, promover opción de reingresos
• Beneficios varios/Flexibilidad
• Paquetes económicos competitivos, respeto de horarios de trabajo, opción de trabajo fuera de las oficinas, flexibilidad para madres profesionales
• Sentido de pertenencia y de consciencia de comunidad
• Programas de actividades team building, comunicación horizontal, impulsar participación de ideas ‘de abajo hacia arriba’, cultura de avanzada (ética, innovación, responsabilidad social y ecológica)

La conclusión a esta nota es que es necesario decidirse a combinar inteligentemente tiempo, planeamiento e implementación para lograr un sistema de retención de personal que haga de la inversión de talento lo más sostenible y rentable posible. Las estrategias para retener deben ser:

1.      No solo captar buen talento sino también cultivarlo (por RRHH)

Que talentos nutran talentos ‘innatamente’ (por el personal mismo), preservando e innovando en conocimiento y tecnología.

Por Semana Económica

Perú y Ecuador se han fortalecido

Perú y Ecuador fortalecieron sus compromisos de estado por la integración y la paz, durante la VII reunión del Gabinete binacional, realizada esta semana en Piura, con la firma de importantes acuerdos, sostuvo hoy el vicecanciller peruano, Fernando Rojas. 

"Ha sido un acontecimiento muy importante, porque da cuenta de la dinámica relación que tenemos ambos países, y muy útil porque encamina la agenda que vamos a seguir en todos los ámbitos de interés para los dos", declaró a la Agencia Andina.

Tras referir que el gabinete binacional de Perú y Ecuador es un mecanismo de alto nivel, saludó los acuerdos adoptados para impulsar la cooperación y atender el campo social, las comunicaciones, el transporte, entre otros.

Destacó, además, el cumplimiento del plan binacional de desarrollo fronterizo, uno de los sustentos del proceso de paz contenido en el Acta de Paz de Brasilia, suscrito por Lima y Quito hace 15 años.

"Ha servido para generar desarrollo, integración, obras, un acercamiento profundo entre los dos países, y es la mejor demostración de que los peruanos y ecuatorianos queremos vivir y practicar la paz", añadió.

La reunión comprendió la asistencia de los presidentes peruano, Ollanta Humala, y ecuatoriano, Rafael Correa, acompañados de sus respectivos equipos ministeriales.

Avances con Brasil

Por otro lado, el vicecanciller resaltó la visita de la presidenta brasileña Dilma Rousseff, al considerar que ha sido una oportunidad para fortalecer la relación bilateral, y asuntos de vital importancia como el comercio.

"Hemos revisado los acuerdos en el comercio para facilitar el ingreso de los productos peruanos a Brasil e impulsar los ejes de integración como la Interoceánica y el eje multimodal que parte de Paita y culmina en Manaos", comentó el viceministro de Relaciones Exteriores.

"La semana que termina ha sido la demostración de que la política exterior peruana tiene mucha continuidad, que se prioriza la relación con los países vecinos y se promueve la integración", puntualizó.

http://agencias.lamula.pe/2013/11/17/peru-y-ecuador-se-han-fortalecido/agencias/

Crecimiento sin desarrollo

 

La mayoría de analistas coincide en que "la economía está bien", pues el Perú tiene  "excelentes cifras económicas". Una de ellas es el la evolución del crecimiento económico, definido como un aumento en el Producto Interno Bruto (PIB), a pesar de la desaceleración observada en los últimos meses. Otra, el control de la inflación y de las finanzas públicas (aquí existe un superávit fiscal, es decir, el gobierno ahorra).  Sin embargo, lo que nos preguntamos es ¿por qué no se reflejan en una mejora en el bienestar? ¿Cómo puede coexistir semejante evolución económica con huelgas, reclamos y conflictos sociales? Más aún, de acuerdo con información oficial, la pobreza se redujo de 55.6% de la población en 2005 a 25.8% en 2012. Entonces, ¿qué pasa?

 

Los resultados económicos no son un fin en sí mismo, sino un medio, que puede servir para aumentar el bienestar. Y digo "puede" porque hay muchas economías con buenos resultados económicos y mediocres resultados sociales. En términos más formales, "lo económico" es una condición necesaria pero no suficiente para elevar el bienestar, es decir, mejorar "lo social". Una economía puede atravesar por una fase de crecimiento, medido por los aumentos en el PBI, pero no desarrollar, es decir, aumentar la calidad de vida de la población. El crecimiento tiene una connotación material (producir más), mientras que el desarrollo está vinculado con  el bienestar (dimensión humana).

 

En paralelo debemos tener presente que gran parte del crecimiento económico de los últimos diez años se ha debido a condiciones externas favorables, reflejadas en altos precios de las materias primas. Sin embargo, la historia muestra que los precios de las materias primas están sujetos a ciclos, es decir, períodos de alza y caída. De ahí que no se pueda sostener el crecimiento sobre la base de un factor que depende de la economía mundial y que por ende no se controla dentro del país.  Aun así, el ciclo de  precios altos de las materias primas, que comenzó en 2002 ha permitido una tasa de crecimiento promedio anual de casi 6% entre 2002 y 2012, la mayor en más de tres décadas.  Otro factor que ha contribuido con el crecimiento es el auge crediticio iniciado en 2005, que también tiene un límite dado por la capacidad de endeudamiento de las familias

 ¿Y qué efectos tiene el crecimiento? Por un lado, si las empresas producen más, el gobierno recauda más y por lo tanto, aumenta la capacidad de gasto del Estado; por otro y dependiendo de los sectores que lideren el crecimiento, genera empleo, aunque aquí cabe la siguiente pregunta: dado el nivel educativo del Perú, ¿ existe una fuerza de trabajo "empleable" a sueldos y salarios crecientes?

Entonces, ¿qué ocurre?; en primer lugar, el hecho que el Estado tenga dinero como consecuencia del crecimiento, no significa que sepa cómo gastarlo; una de las grandes reformas ausentes en los primeros doce años del siglo es la del Estado; en segundo lugar, los efectos de las políticas sociales no se ven en el corto plazo sino en el mediano y largo plazo, suponiendo que hayan estado bien diseñadas e implementadas y no alteradas por los nuevos gobiernos; en tercer lugar, existe un alto nivel de desigualdad, no solo de ingresos sino también de oportunidades y regional; este último problema es una característica histórica de América Latina. En cuarto lugar, el Estado no está garantizando un acceso a servicios básicos de calidad; educación y salud de baja calidad son centrales para sostener el crecimiento y cruciales para elevar el bienestar. En quinto lugar, la infraestructura es deficiente, en especial en la conexión entre sectores rurales y los mercados. En sexto lugar, la corrupción en instituciones básicas, como el poder judicial.

 

No pretendo ser más extenso en la lista, pero ¿usted cree que así es posible desarrollar? Naturalmente que no; lo que complica más el asunto es que aún si se comenzaran a atacar los problemas mencionados, los resultados no se verían de manera inmediata. Como consecuencia, los gobiernos cuando ven cómo se reducen sus niveles de aprobación, optan por programas asistencialistas para "calmar" a la población y también por "ceder" ante las presiones de grupos organizados; quien más presiona a través de huelgas, obstrucción de carreteras y similares, tiene mayores probabilidades de ser escuchado. 

 

Democracia no es igual a desorden, pero ¿hasta cuándo serán tolerables los problemas descritos líneas atrás? Pienso que debemos entender que lo que requerimos es una estrategia de desarrollo y no solo de crecimiento. Y en ese aspecto la búsqueda de la combinación de Estado/mercado es clave. Sin un Estado que funcione, es decir, que cumpla con sus tareas básicas, no es posible extender los beneficios del mercado.  El mercado necesita del Estado.

 

Por Carlos Parodi - Diario Gestión

 

http://blogs.gestion.pe/economiaparatodos/2013/09/crecimiento-sin-desarrollo.html

El tamaño de la clase media

 

Una pequeña nota técnica de la oficina peruana del BID causó sorpresa hace algunas semanas al sostener que, si se incluye a la clase media emergente, el 72% de los peruanos pertenece hoy a la clase media. La noticia fue celebrada por algunos periodistas y analistas como expresión de éxito del modelo económico. El entusiasmo es comprensible, ya que si 7 de cada 10 peruanos son de clase media, podemos dormir tranquilos: la estabilidad política está asegurada.

 

La tesis central de la nota es que el umbral que separa a los pobres de la clase media es la línea de pobreza, que para el 2011 fue de 1,088 soles mensuales para una familia de 4 personas. Por lo tanto, cualquier familia donde una persona gana sueldo mínimo (750 soles) y otra gana medio sueldo mínimo ya podría calificarse de clase media.

 

La nota es criticable desde varios ángulos. En primer lugar, no es lo mismo no ser pobre que ser de clase media. El Banco Mundial, por ejemplo, diferencia entre la población de clase media, la población a la que denomina vulnerable y aquella que está en la pobreza. Para la opinión pública, la diferencia también es evidente: de acuerdo a una encuesta reciente de Ipsos Perú, el umbral para dejar de ser pobre sería 1500 soles (dos sueldos mínimos) y el umbral para considerarse de clase media sería 3000 soles.

 

Naturalmente, las percepciones son diferentes según el nivel socioeconómico (NSE) del entrevistado. Para una persona de NSE E, una familia deja la pobreza si gana 1400 soles y pasa a integrar la clase media si gana 2000 soles. En el otro extremo, un entrevistado del NSE A considera que el umbral de pobreza está en los 3000 soles y el ingreso a la clase media en los 5000 soles.

 

En segundo lugar, la estabilidad política no depende de que definamos arbitrariamente que una persona ya es de clase media si ella se sigue sintiendo pobre. De acuerdo a la misma encuesta – que fue realizada en el ámbito urbano – el 52% de la población se percibe de clase media y el 44% se considera pobre. Pero lo más importante es que sus angustias económicas son reales. Por ejemplo, el 38% de la población señala haber tenido problemas en los últimos 12 meses para pagar sus alimentos y el 44% para pagar la electricidad.

 

En tercer lugar, porque si una característica de la clase media según la literatura económica es la propensión al ahorro, pues esa posibilidad dista mucho de ser generalizada. Solo el 10% de los entrevistados declara que su ingreso le permite ahorrar y el 50% que le alcanza justo (a lo más, ahorra ocasionalmente). En cambio, el 39% afirma que no le alcanza y tiene dificultades para cubrir sus gastos. Como la encuesta fue urbana, es razonable suponer que si se incluye a la población rural las proporciones serían más desfavorables.

 

La nota del BID hace referencia al estudio de Niveles Socioeconómicos de la Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM), pero comete el error de calificar al NSE D como clase media emergente cuando el consenso de los investigadores de mercado en el Perú – así como el de las empresas usuarias de la investigación – es que dicha calificación corresponde al NSE C.

 

Es innegable que la clase media se ha incrementado significativamente en los últimos años. Para el Banco Mundial, por ejemplo, la clase media ha pasado de 12% a 40% entre el 2005 y el 2011. Para Ipsos Perú y la APEIM, los NSE BC han pasado de 19% a 31% entre el 2003 y el 2012. Sin embargo, todavía los estratos mayoritarios son el NSE D en la población urbana y el NSE E en la población rural.

 

El BID acierta al afirmar que “el crecimiento económico ha sido pro-pobre, permitiendo salir de la pobreza a millones de peruanos y ha sido pro-clase-media, permitiendo al mismo tiempo una expansión y consolidación de los estratos intermedios”. Mi objeción al triunfalismo con que fue recibida su nota técnica es que debemos evitar caer en la tentación de cantar victoria antes de tiempo.

 

El Perú cumplirá este año 15 años de crecimiento continuo a una tasa promedio de 6% interanual, pero falta mucho camino por recorrer en educación, formalización de la economía, cultura cívica y, por supuesto, niveles de ingreso, para considerar que somos ya un país de clase media mayoritaria.

Por Alfredo Torres - Semana Económica

Quién quiere ser millonario

 

¿Ser millonario será tan bueno como parece? El siguiente post plantea algunas reflexiones al respecto.

 

Millonarios peruanos en cifras:

 

• 25,000 peruanos tienen hoy el status de millonarios por superar el USD 1’000,000 en su patrimonio (Fuente: Servicios financieros MCC Seminario)

• 775 peruanos tienen más de 30 millones de dólares (Fuente: Ranking de la consultora Wealth-X )

• 10 peruanos tienen una fortuna por encima de los USD 1,000 millones (Forbes): Belmont, Rodríguez Pastor, Brescia, Benavides, Rodríguez Rodríguez, Hochschild, entre otros.

 

Perfil de un millonario

 

El millonario típico no nació siendo rico: se hizo rico. Sin embargo, hoy vive por debajo de sus posibilidades y, a pesar de que tiene una fortuna que es 6.5 veces más grande que las de sus vecinos, no posee automóviles extravagantes o de último modelo, usa ropa promedio y trabaja entre 45 y 55 horas por semana, aunque no lo necesita (entre 9 y 10 horas por día). Típicamente, tiene negocios ‘convencionales’ como constructoras, farmacias, negocios de ventas de automóviles, control de plagas, granjeros, compraventa de antigüedades, etc., y no da más de lo que necesitan a sus hijos, forzándolos a mantenerse por sí mismos apenas sean capaces de hacerlo.

 

La información del párrafo anterior fue extraída del libro The Millionaire Next Door, de Thomas J. Stanley y William D. Danko. Este libro resume el perfil de un millonario en base a veinte años de estudios sobre una base de más de 1,000 millonarios alrededor del mundo.

 

A grandes rasgos, esta descripción se ajusta bastante bien a la de los top 10 del Perú. La excepción más grande sería que la mayoría de ellos, si bien no nacieron multimillonarios, sí fueron educados en hogares de nivel socioeconómico alto.

 

Qué motiva a un millonario

 

Contrariamente a lo esperado, estas personas no están disfrutando del dinero como la mayoría lo haría, sino que lo hacen de otra manera. Aparentemente, disfrutan trabajando, por lo que lo siguen haciendo. Tal vez por eso son millonarios: son personas que disfrutan lo que hacen y no trabajan exclusivamente por dinero; no tienen apuro en gastarlo ni en ostentar su riqueza, sino que más bien la disimulan para poder seguir trabajando tranquilos.

En contraste, un millonario atípico sería alguien que no disfruta de trabajar, alguien que hereda su fortuna o la gana repentinamente. La mayoría de los millonarios atípicos despilfarran su dinero rápidamente. Un ejemplo interesante son las personas que se ganan la lotería: muchos pierden el dinero ganado en pocos años, además de perder amigos, familia y caer en toda clase de vicios.

Sin necesidad de ir a casos extremos, un estudio sistémico de 22 ganadores de la lotería en Estados Unidos arrojó que, en poco tiempo, los ganadores volvieron al nivel de felicidad que tenían antes de ganar la lotería (Fuente: Seligman, Martin, Felicidad auténtica, New York, Free Press, 2002, p. 48).

 

“Con gran poder viene una gran responsabilidad”

 

Esta frase se hizo célebre a través de El hombre araña (Stan Lee), pero es original del filósofo francés Voltaire. Muchas personas pasan la vida deseando ser millonarios, pero no toman en cuenta que esto atrae una serie de responsabilidades y otras cargas. En nuestra sociedad, muchas veces se confunden los conceptos de ‘riqueza’ y ‘felicidad’, aunque lo cierto es que no hay una correlación entre ellos (Fuente: Easterbrook, Gregg, La paradoja del progreso, New York: Random House 2003, P168-170). Así, el hombre más rico del mundo no es el más feliz, ni está cerca de serlo.

 

Fórmula para la felicidad

 

Hace poco, tuve la oportunidad de revisar un estudio de Harvard Business School que sugería que la felicidad no se obtiene a través de un gran logro, sino en el camino hacia este: al poco tiempo de lograr o adquirir algo nuevo, las personas se acostumbran y pierden la felicidad lograda, regresando a su nivel inicial. La felicidad se logra en el camino, en base a una sucesión de logros positivos ascendentes y continuos que te llevan a soñar con algo aún mayor.

 

También sugería que la extroversión antecede la felicidad. Su fórmula para ser feliz consiste en:

 

1.         Socializar

2.         Ser agradable con los demás

3.         Ejercitarse (ser activo)

4.         Experimentar y disfrutar novedades (conocer personas, viajar, experimentar nuevas actividades en general)

5.         Tener un buen sentido del humor. Reírse.

 

Pero definir cómo ser feliz es responsabilidad de cada uno y no de Harvard, para eso necesitamos conocernos bien y evitar confundir riqueza y felicidad.

 

Fuente: http://semanaeconomica.com/factor-humano/2013/03/20/realmente-quieres-ser-millonario/

FELIZ NAVIDAD

FELIZ NAVIDAD, QUE EL NIÑO JESÚS NOS TRAIGA ALEGRIA Y ESPERANZA¡¡¡

Tengo un nuevo jefe

 

Generalmente gestionar el cambio en las organizaciones implica un proceso de culturización y adaptación progresiva para las personas. Precisamente en ese nuevo escenario, se puede presentar la llegada de un nuevo jefe directo. Muchas interrogantes aparecen para cada uno de los empleados miembros del nuevo equipo, generalmente relacionados a cómo será el nuevo jefe en el ámbito profesional y personal, por lo que surgen preguntas como ¿qué debo hacer?, ¿qué pautas debo seguir?, ¿se cumplirán las promesas de desarrollo profesional?

 

La realidad es que este periodo de incertidumbre es normal en todas las organizaciones. La llegada de un nuevo jefe genera angustia, temor pero, por otro lado, nuevas expectativas y deseos de demostrar, por parte de los empleados, una imagen profesional y habilidades para poder seguir creciendo en la organización.

 

¿Pero qué hacer antes estas situaciones? A continuación algunos consejos que le permitirán reducir su incertidumbre y tener claridad sobre qué pasos debe seguir para seguir creciendo en su organización:

-Conocer a su nuevo líder: genere un ambiente de apertura, busque un espacio adecuado para conversar sobre sus expectativas y lo que él espera del equipo, y específicamente de usted. Realice un diagnóstico para conocer sus gustos, forma de trabajar, estilo de gestión, entre otros. Sea muy observador en los detalles.

 

-Aprendizaje: Recuerde que la persona que va a ser su nuevo jefe viene con muchas expectativas sobre su nueva posición; en ese sentido será necesario que usted tenga un rol activo en su proceso de transición. Para que él pueda alcanzar sus objetivos y generar un cambio en su nuevo rol dependerá de la interrelación con su nuevo equipo, construir confianza y consolidar relaciones con usted y con todos los miembros del equipo.

 

-Carrera: La continuidad de su crecimiento profesional dependerá, indiscutiblemente, de la evaluación de su nuevo jefe. Así que usted debe establecer una agenda de acciones para que pueda mostrarse ante él desde un inicio. Coméntele el estatus de las actividades y procesos que lidera dentro del área, y si se da el caso de que su nuevo jefe es nuevo en la organización, coméntele de la cultura y forma de trabajo de la empresa. Asimismo sugiérale los temas que son importantes, así como los urgentes. Finalmente, sea totalmente abierto cuando hable de carrera pero realista y muestre las aspiraciones que tiene y la forma como piensa  llegar a ellos.

 

-Comunicación: Mantener los canales de comunicación abiertos, entre ambos, será trascendental. Asegúrese de tener informado a su nuevo jefe de los siguientes puntos:

1. En qué está usted trabajando.
2. Qué tareas o responsabilidades se cumplieron y cuáles fueron sus resultados.
3. Qué nuevas iniciativas se podrían implementar en el corto y largo plazo dentro del área.

Para concluir, sea flexible en todo momento, escuche y sugiera, la proactividad, así como la empatía serán importantes para “conectar” con su nuevo jefe. Converse con sus pares, y juntos traten de diseñar iniciativas. Muéstrense como equipo, buscando cada uno un espacio de crecimiento profesional.

 

Suerte y siéntase libre de dejar sus comentarios o futuras preguntas.

Fuente: http://semanaeconomica.com/gestionando-personas/2012/10/09/tengo-nuevo-jefe-pautas-a-seguir-para-ser-exitoso/

Competitividad

 

Los diseñadores de política económica de manera frecuente ubican a la competitividad como uno de los principales objetivos nacionales, aunque no siempre están de acuerdo con su definición. Existen muchas definiciones de competitividad. Algunos las relacionan con empleo, oportunidades y prosperidad, pero en general existen dos enfoques: por un lado, aquél que asocia el concepto con características que conducen a un alto estándar de vida; por otro, también se relaciona con atributos locales que aceleran el crecimiento.

 

Probablemente la versión más usada sea aquella planteada por el Foro Económico Mundial, que define a la competitividad como un conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país. Tiene 12 pilares: instituciones definido como el marco general y administrativo donde interactúan individuos, empresas y gobiernos para generar ingreso y riqueza en una economía; por ejemplo, un alto nivel de corrupción,  un poder judicial ineficiente y un gobierno excesivamente burocrático aumentan el costo de hacer negocios y por ende reduce la competitividad,  independientemente de la estrategia de desarrollo que tenga un país. 

En segundo lugar, la infraestructura; un adecuado sistema de interconexión (por ejemplo, carreteras y transporte en general) entre ciudades y poblados de un país disminuye los costos de integración de los mercados dentro de los países y entre los países. En el Perú se estima que existe un déficit de infraestructura de 47 mil millones de dólares. Facilita que las comunidades pobres en los Andes del Perú accedan a colocar su producción en mercados más ampliados, convirtiéndose en una herramienta de superación (y no solo de alivio) de la pobreza.

 

En tercer lugar, la estabilidad macroeconómica, pues la economía no puede crecer de manera sostenible a menos que el entorno macroeconómico sea estable; por ejemplo, entornos de alta inflación no conducen a aumentos en la productividad. 

En cuarto lugar, educación y salud básica de calidad son fundamentales para facilitar la inclusión y otorgar igualdad de  oportunidades, además de sostener el crecimiento económico (aumento en el PBI) futuro. 

En quinto lugar, la educación superior (profesional y técnica de calidad es clave para que los países puedan pasar de producir bienes primarios o extractivos a aquellos con valor agregado. 

 

En sexto lugar, mercados de bienes eficientes; en séptimo lugar, mercados laborales flexibles, donde la meritocracia sea el elemento para determinar ascensos, tanto en el sector privado como en el público. En octavo lugar, sistema financiero adecuadamente regulado y supervisado para evitar los excesos, que se manifiestan en burbujas y crisis;  en noveno lugar, tamaño de los mercados; en países con altos niveles de pobreza, el mercado interno es pequeño, por lo que es necesario exportar, pues amplía los mercados; en otras palabras, como el mercado interno no es suficiente, la producción interna debe buscar mercados externos. En décimo lugar, los negocios organizados en torno de clusters y por último la innovación. 

 

Los cuatro primeros constituyen los requerimientos básicos, mientras que los seis siguientes las claves para lograr altos niveles de  eficiencia en la economía. Los dos últimos corresponden a la fase de innovación.

 

Concentrémonos en los requerimientos básicos: instituciones, infraestructura, estabilidad macroeconómica  y educación y salud básica de calidad; ¿los cumple el Perú? Aunque esto puede quedar a cada lector, desde mi punto de vista se ha avanzado, en especial en la estabilidad macroeconómica, pero en el resto falta mucho. Por esa razón, en el Informe de Competitividad 2009-2010, Perú se ubica en el puesto 78 de 133 economías debajo de Chile (30), Brasil (56), Panamá (59), México (60), Colombia (69) y El Salvador (77). En el índice resumen de los cuatro requerimientos básicos, Perú se ubica en el puesto 88 de 133.  En el ranking 2011-2012, Perú avanza al puesto 68, de un total de 142 países, debajo de Chile (31), Panamá (49), México (58), Brasil (55), Costa Rica (61), Colombia (68) y El Salvador (91). 

Ciertamente el Índice de Competitividad no es un indicador directo de bienestar, pero como ha sido demostrado en entregas anteriores, los factores que se encuentran entre los requisitos básicos, son condiciones necesarias para lograr aumentos sostenibles en el bienestar social.   

En el Perú existe el Consejo Nacional de Competitividad, desde diciembre de 2009, en cuyo directorio se encuentran los Ministros de Economía, Producción, Agricultura y Comercio exterior y Turismo, así como  el Presidente del Consejo de Ministros y otros representantes. La Agenda Nacional de Competitividad tiene siete líneas de acción: ciencia, tecnología e innovación, desarrollo empresarial, calidad y educación productiva, internacionalización, infraestructura, tecnología de información y comunicaciones, facilitación de negocios y ambiente. 

 

Desde luego que es válido discrepar del Índice de Competitividad, pero considero que están casi todos los elementos necesarios para elevar la competitividad; de lo contrario, estaremos sujetos a los vaivenes de los precios mundiales de los productos mineros, cuyo auge está terminando.

 

Por Carlos Parodi - Diario Gestión

Hoy por mí, mañana por ti: balance entre la vida personal y laboral

Hace algunos días se concluyó un estudio de una centena de profesionales que trabajan en empresas de los sectores de consumo masivo, financiero y telecomunicaciones en el Perú. Este estudio revela que los conflictos que experimentan los profesionales cuando las exigencias del trabajo afectan a su familia y, de igual forma, las obligaciones familiares invaden el ámbito laboral, influyen en sus decisiones sobre el cambio de empleo. Es decir, a más conflictos y tensiones, menos duran en las empresas, sin importar los contextos de crisis o los futuros inciertos que se generan con una renuncia.

 

Este estudio reveló también que, aunque la empresa tenga una larga lista de políticas publicadas sobre balance trabajo-familia, el riesgo de que los trabajadores experimenten estos conflictos no necesariamente se reduce. Lo importante no es tener las políticas, sino asegurarnos de que sean bien vistas por los jefes directos y la alta gerencia. Hay que tener en cuenta que, para la mayoría de personas, no es políticamente correcto que un jefe diga de manera abierta que no le interesa el balance trabajo-familia, por lo tanto, no expresará su disconformidad con estas prácticas. La pregunta de fondo para los gestores de personas es si la cultura de la empresa realmente apoya el uso de estas iniciativas.

 

En la actualidad, los profesionales están más preocupados por saber cómo es percibida la persona que piensa utilizar estos beneficios.  Y no les falta razón porque diversos estudios a nivel internacional muestran que utilizar los horarios flexibles, el teletrabajo, la concentración de trabajo en ciertos meses y liberación en otros, los días libres y vacaciones post-parto y el seguir a la pareja en su empleo fuera del país, entre otras prácticas, puede ser visto por muchos como el reflejo de un profesional sin aspiraciones, sin compromiso, que está dispuesto a sacrificar su ascenso laboral por un tema personal.

 

Sin embargo, las empresas deben estar alertas ya que las investigaciones muestran que los jóvenes profesionales si están evaluando estos temas para elegir a un empleador o para desarrollar su carrera en una empresa. Un estudio de London Business School nos dice que  la actual generación de jóvenes y talentosos profesionales  puede ser conocida como la "generación reflexiva". Esto porque se preguntan constantemente sobre la relación entre ellos, su trabajo y su vida. Estos profesionales jóvenes buscan auto-gestionarse, quieren recibir retroalimentación inmediata y también gratificación inmediata por lo que hacen bien. Valoran la diversidad de sus experiencias como un atributo deseable en su carrera profesional (con internet y las redes sociales viven todo el tiempo la diversidad) y esto los hace poco fieles a los puestos y a sus empleadores. Ellos consideran a las organizaciones como "socios temporales" para cumplir sus metas. En sus mentes rondan requisitos claves en el empleo: flexibilidad, integración de  lo social y lo laboral, empleos sin jerarquías, trabajo retador en modelos de negocios que emergen y se reinventan todos los días.

 

En este contexto, ¿qué puede hacer una empresa para retener a sus talentos? No en vano han tomado importancia las ideas que provienen de la psicología positiva, que promueve que las empresas gestionen los factores que generan la felicidad en el trabajo. Según Gretchen Spreitzer y Christine Porath, para quedarse en un empleo los profesionales necesitan que las empresas creen para ellos una visión y sentido de futuro, donde se refuercen dos elementos: sensación de vitalidad en su trabajo (necesitan sentir que evolucionan y que les apasiona el camino a recorrer) y sensación de permanente aprendizaje personal y profesional. Sin estos dos atributos, el empleo será de muy corto plazo.

 

Por Elsa Del Castillo - Diario Gestión

Integración para la inclusión social

 

El Perú es un archipiélago de departamentos y provincias desigualmente integrados, lo que impide una inclusión social más rápida y más efectiva.

En un reciente estudio del autor , en el que se ha estimado el Índice de Integración para la Inclusión Humana (IIIH) hemos encontrado que el departamento más integrado es Lima, con un IIIH= 0.45 (siendo 0: nada integrado y 1: perfectamente integrado), y el menos integrado es Huancavelica con 0.14, tres veces menos integrado que su vecina Lima. Es decir, aún el departamento más moderno está lejos de estar medianamente integrado. Obviamente, el resultado en el desarrollo humano es que Lima tiene un IDH de 0.679 y Huancavelica 0.539, o sea: a mayor integración mayor desarrollo.

El IIIH mide de manera muy simple las carreteras que unen los poblados, el acceso a electricidad y a comunicaciones, como indicador de integración física. El porcentaje de la fuerza laboral asalariada, el acceso al crédito medido por el ratio colocaciones bancarias sobre PBI departamental, miden la integración económica. Y el porcentaje de contribuyentes sobre la fuerza laboral y el gasto estatal como porcentaje del PBI departamental, como indicador de integración al estado. Todos estos indicadores, estimados en porcentajes se suman y se obtiene el IIIH, que nos da una idea multidimensional del grado en que los habitantes de cada departamento participan en los mercados, de cuales son las facilidades que tienen para comunicarse, para trasladarse y para acceder a una fuente de energía, además con cuánto contribuyen al estado y cuánto reciben en bienes y servicios públicos.

En suma, mide el grado en el que participamos en la economía y la sociedad en cada lugar del Perú. Los resultados nos dicen que más que un país somos un archipiélago de departamentos y provincias en proceso de integración. Por ello, cualquier política para impulsar la “inclusión social” no puede hacerse sólo desde la mejora y aumento del gasto social del estado, pasa por mejorar todos los componentes que permiten la integración en sus diferentes facetas. Por ello, a parte del nuevo Ministerio de la Inclusión Social, necesitamos que los otros ministerios coordinen y, sobre todo, que haya acuerdos con el sector privado para la inversión y la generación de empleo.

 

Por Efraín Gonzales de Olarte

 

http://blog.pucp.edu.pe/archive/193/2012-01

 

FELIZ NAVIDAD

FELIZ NAVIDAD Y PROSPERIDAD PARA TODOS ¡¡¡

El boom de la gastronomía

 

Gastón Acurio sostiene que la gastronomía peruana tiene cinco siglos de historia. En cambio, lo que podríamos llamar el boom gastonómico peruano (en alusión a Gastón, el gran líder de este proceso) se desarrolla sobre todo en los últimos cinco años. En efecto, la cocina peruana se fue forjando a lo largo de siglos bajo la influencia de las cocinas española, africana, china y japonesa, pero no es hasta entrado el siglo XXI que los peruanos descubrimos que contábamos con los ingredientes, las recetas y los cocineros con la capacidad de sorprender al mundo.

 

Si uno revisa el ranking Summum de los restaurantes top del Perú, encuentra que la gran mayoría tiene menos de una década de creados. Lo mismo ocurre con las numerosas escuelas de chefs. Pero el auge es aún más reciente. Si hubiese que seleccionar un punto de quiebre en esta acelerada evolución, yo escogería el 2006, cuando Gastón fue invitado por Felipe Ortiz de Zevallos, entonces rector de la Universidad del Pacífico, a dar el discurso de apertura del año académico. Gastón cautivó entonces a los estudiantes con sus proyectos empresariales y su visión social de la gastronomía peruana y su magistral discurso circuló luego profusamente por Internet.

 

A partir del 2006, las actividades y los éxitos se aceleran. Ese año La guía gastronómica del Perú, de María Rosa Arrarte, fue reconocida como la mejor guía del mundo. Al año siguiente se crea la Sociedad Peruana de Gastronomía (Apega) y se empieza a producir el ranking anual Summum. El 2008 arranca la primera feria Mistura, convocatoria culinaria que se repite con creciente acogida anualmente desde entonces. En el 2009 el libro 500 años de fusión, de Gastón Acurio es premiado como el mejor libro de gastronomía del mundo. Y a principios de este año, el documental Mistura, The Power of Food, de Patricia Pérez, recibe también un importante galardón internacional.

 

El cambio en la valoración de la gastronomía por los peruanos está claramente registrado en las encuestas de Ipsos APOYO. En el 2001, a la pregunta sobre motivos de orgullo por ser peruano, la gastronomía figuraba apenas en el sétimo lugar y era mencionada por sólo el 21% de los entrevistados. En el 2011 ya es señalada por el 41% y ocupa el tercer lugar, después de Machu Picchu y los recursos naturales. No sorprendería que pase pronto al segundo puesto a nivel nacional (en Lima ya lo alcanzó), luego de la célebre ciudadela. Cuando el público es más educado, la valoración se incrementa. En las encuestas que hacemos anualmente en el CADE Universitario, a la pregunta ¿Qué representa mejor al Perú en el extranjero, en el 2007? La cocina peruana era la respuesta del 33% de los universitarios participantes. En el 2011 ocupa de lejos el primer lugar con 71%.

 

La masiva asistencia del público a Mistura 2011, así como la reunión en Lima del grupo G-9, integrado por los chefs más famosos del mundo, confirma que la gastronomía peruana es tanto un fenómeno social nacional como un proceso que atrae la atención mundial. Los beneficios que genera este fenómeno en el incremento de la autoestima nacional, la generación de empleos, la valoración de nuestra biodiversidad, la exportación de franquicias y productos alimenticios, así como en el incremento del turismo están recién empezando a verse.

 

En el camino, Gastón se ha convertido en el peruano más universal después de Mario Vargas Llosa. Al igual que el laureado escritor, Gastón se mueve con soltura ante los medios de comunicación y tiene un mensaje político. Su discurso parte de la valoración del mestizaje y considera a la gastronomía el gran instrumento de desarrollo económico e inclusión social para los peruanos.

 

Gastón logró esquivar las elecciones del 2011 y probablemente tampoco sucumba a las presiones en el 2016. Tiene todavía mucho por hacer como líder de este inspirador fenómeno social que es la gastronomía peruana.

 

Por Alfredo Torres - Semana Económica

Liderar es servir

Muchos de los problemas actuales son causados por pensamientos, emociones, palabras, decisiones, acciones y comportamientos opuestos a los transmitidos con el ejemplo vívido de Jesús de Nazaret y comprendemos también que encontraríamos muchas soluciones a nuestros problemas personales, familiares, sociales y empresariales si acudiésemos a su modelo de liderazgo.

Presentamos 12 de las múltiples enseñanzas de un gran líder; una por cada uno de sus apóstoles, pues si un líder debe ser digno ejemplo de ser seguido, admirado y duplicado, que mejor oportunidad para recordar el mensaje, ejemplo y vida de quien lideró realmente desde el servicio.

“Porque ni aun el Hijo del Hombre vino para que le sirvan, sino para servir y dar su vida por muchos” Marcos 10:45

Entonces, sin pretender limitar su legado y únicamente como un apoyo nemotécnico veamos 12 enseñanzas de Jesús.

1. Saber enfocarte

Reflexiona:

·       Consumes la misma energía pensando positivo o pensando negativo.

·       Consumes la misma energía sintiendo el futuro o sintiendo el pasado.

·       Consumes la misma energía actuando productivamente o actuando improductivamente.

Pregúntate:

·       ¿Qué experiencia estas buscando?

·       ¿Qué estás haciendo para obtener esa experiencia?

·       ¿Qué resultados estas alcanzando?

·       ¿Qué estas invirtiendo en tu ser para que derive en el hacer e impacte el tener?

Quizá el asunto no es enfocarte, es en que te enfocas. Jesús sabía quién era él y cuál era su propósito, eso le permitía guiar basado en la certeza personal y no en la incertidumbre.

“Yo soy el Camino, la Verdad y la Vida”. Juan 14:6-9

Jesús actuaba basado en principios o verdades concretas, es decir no ajustaba las reglas a su necesidad o deseo del momento. Su liderazgo era constante, no cambiante o voluble a cada situación, con lo cual no generaba confusión, por el contrario las personas podían estar seguras y confiadas en él. Recordemos el texto bíblico:

“No piensen que he venido a anular la ley o los profetas; no he venido a anularlos sino a darles cumplimiento. Les aseguro que mientras existan el cielo y la tierra, ni una letra ni una tilde de la ley desaparecerán. Todo el que infrinja uno solo de estos mandamientos, por pequeño que sea, y enseñe a otros a hacer lo mismo, será considerado el más pequeño en el reino de los cielos; pero el que los practique y enseñe será considerado grande en el reino de los cielos”. Mateo 5:17-19.

2. Ser ejemplo

La gente tiende a funcionar de acuerdo con las normas ejemplificadas por sus líderes. Jesús enseñaba con el ejemplo, con la palabra y con parábolas.

Enseñar proviene del latín in-signare que quiere decir, señalar o indicar un camino a seguir, si liderazgo se trata de seguir al líder, definitivamente la mejor manera de enseñar es con el ejemplo, muchos son los ejemplos de Jesús, ahora recordamos el siguiente, veamos:

“Un día Jesús fue de Galilea al Jordán para que Juan lo bautizara. Pero Juan trató de disuadirlo. - Yo soy el que necesita ser bautizado por ti, ¿y tú vienes a mí? - objetó. - Dejémoslo así por ahora, pues nos conviene cumplir con lo que es justo - contestó Jesús. Entonces Juan consintió”. Mateo 3:10-17

3. Mantener fe

“Así que los que viven por la fe son bendecidos” Gálatas 3: 9

La fe que nos enseña Jesús tiene que ver con una firme creencia celestial y un desarrollo terrenal de actos coherentes en los que integres pensamientos, emociones y diálogos; tanto internos como externos.

Y actualmente las neurociencias nos orientan sobre cómo permitimos en nosotros pensamientos, emociones, decisiones, acciones, y sobre cómo responsablemente podemos transformar nuestro carácter, nuestros resultados y en consecuencia nuestra vida, modificando de manera consciente lo que pensamos, lo que sentimos, lo que expresamos y la forma como actuamos.

“Por eso les digo: Crean que ya han recibido todo lo que estén pidiendo en oración, y lo obtendrán. Y cuando estén orando, si tienen algo contra alguien, perdónenlo, para que también su Padre que está en el cielo les perdone a ustedes sus pecados”. Marcos 11:24-26

Si fe también es confiar, puedes mantener la certeza de superar cualquier situación y sentir gozo ante la dificultad, con lo cual mantendrás serenidad, objetividad, enfoque y claridad para emprender acciones correctas, productivas, asertivas y asertivas.

“He aprendido a estar satisfecho en cualquier situación en que me encuentre”. Filipenses 4:10

4. Mantener objetividad

Jesús tenía la habilidad de contemplar los problemas y entender a la gente en perspectiva. Él podía calcular la magnitud, el efecto y el impacto de sus palabras, no sólo en quienes las escucharan directamente, también en quienes las leeríamos dos mil años después.

Og Mandino, en su libro El secreto más grande del mundo, escribió, “El fracaso no sobrevendrá, si mi determinación para alcanzar el éxito es lo suficientemente poderosa”. Pensamos que existe aquí una alta dosis de fe, voluntad, disciplina y carácter.

5. Desafiar los paradigmas existentes

Quizá el único comportamiento violento de Jesús sucede cuando expulsa del Templo a los mercaderes, al ver que un lugar de recogimiento y oración se había convertido en un sitio ruidoso con los bramidos de los animales y los gritos de los cambistas.

En la biblia leemos: “No se amolden al mundo actual, sean transformados mediante la renovación de su mente” Romanos 12:2

¿Y tú como líder-coach qué debes desafiar?

¿Y tú qué como líder-coach que debes enfrentar ahora? 

6. Construir relaciones significativas

Jesús caminó y laboró con aquellos a quienes servía. Su liderazgo fue cercano, de amistades estrechas, de servir a quienes dirigía y de marcar la diferencia permitiendo que cada persona fuese mejor.

¿Acompañas, lideras, diriges y corriges honrando a cada persona?

¿Podrías ahora redefinir el método para construir comunidades humanamente productivas?

7. Promover el liderazgo

Jesús creaba espacios para que las personas sintieran unidad y luego encargaba a cada persona misiones importantes. Porque creía en sus seguidores; en lo que eran y en lo que ellos podían llegar a ser, por ejemplo, vio en Pedro a un pescador y también vio en él a un líder, que dejaría huella en muchos seres humanos.

¿Estarías dispuesto a compartir tus logros o aceptar la importancia de tu equipo?

¿Aceptarías el reto de formar líderes?

8. Amar

Las personas necesitan ser amadas, Jesús permitía que cada persona se sintiera amada, respetada, valorada y escuchada. Como todo buen líder Jesús escuchaba a las personas, a su conciencia y a la inspiración Divina.

Por amar a sus seguidores, Jesús estaba en condiciones de decirles la verdad y ser sincero con ellos, análogamente un líder-coach puede conectar verdad con amor, bondad y con firmeza.

“Ámense los unos a los otros como yo les he amado” Juan 13:34

“¿Qué mérito tienen al amar a quienes los aman? Aun los pecadores lo hacen” Lucas 6:32

“El oído que escucha las reprensiones de la vida, morará entre los sabios”. Proverbios 15: 31

9. Agradecer

La gratitud evidencia que realmente estás vivo. Jesús vivía en gratitud y por ello inspiraba a los demás a ser mejores y a vivir para honrar a Dios.

La gratitud es una virtud con la cual una persona manifiesta lo que ha recibido, lo reconoce, lo aprecia y lo corresponde.

Una persona manifiesta gratitud a Dios consagrando su vida al servicio y eso hace un líder–coach, servir a las personas, cuidando sus relaciones, protegiendo su entorno y logrando los mejores resultados.

10. Responsabilizarte

Un líder sabe dar crédito al equipo por los logros alcanzados y sabe hacerse cargo de los resultados no favorables.

“Cuando la airada muchedumbre fue a tomar prisionero a Jesús, Él la enfrentó con resolución y dijo: ¿A quién buscáis? Sorprendidos respondieron "A Jesús de Nazaret", "Yo soy", les dijo y ellos retrocedieron. Por segunda vez les preguntó: ¿A quién buscáis? y después que lo nombraron, les dijo: Os he dicho que yo soy; pues si me buscáis a mí, dejad ir a mis discípulos" (Juan 18:4–8)

¿Identificas situaciones pasadas en las que quizá no te hiciste cargo de los resultados obtenidos por tu equipo?

¿Visualizas como edificarás a tu equipo ante los buenos resultados?

¿Sabes cómo te harás cargo de los resultados no favorables de tu equipo?

11. Perdonar

Somos seres emocionales, las emociones son el motor para hacer ó dejar de hacer lo que nos hemos propuesto, a través del filtro de nuestras emociones elegimos nuestras acciones y las acciones más favorables quizá son resultados de nuestras emociones más favorables.

El grafico anterior presenta diferentes emociones distribuidas en tres grandes grupos; las de muy baja vibración en color rojo, las de mediana vibración en morado y las de alta vibración en color verde.

Inicialmente observa ¿En qué grupo de emociones te gusta permanecer? En las más altas verdad.

Uno de los objetivos de este ejercicio es que te auto-lideres para que de manera consciente avances de una emoción de baja vibración a otra que permita en ti alcanzar tus objetivos planeados. Explicado de otra manera desde tu liderazgo interno o personal potenciarás tu liderazgo externo o interpersonal, así:

1.  Identifica conscientemente tu estado actual de ánimo o la emoción presente. Para ello pregúntate ¿Cómo me siento?

2.  Ubícate en la emoción correspondiente dentro de la escala, cuando existan varias emociones de un mismo nivel vibratorio, observa hacia cuál te inclinas más, este es tu punto de partida para el ejercicio.

3.  Identifica cuál es tu pensamiento recurrente relacionado con este momento emocional y escríbelo al frente.

4.  Pregúntate si te gustaría sentir una emoción más alta y elige cual.

5.  Nuevamente, establece de manera consciente un pensamiento que podrías tener desde esta nueva emoción y escríbelo al frente.

6.  Puedes repetir este proceso hasta donde tú decidas ascender.

7.  Recuerda cualquier pensamiento que te haga sentir mejor es válido.

Volvamos a Jesús y veamos como él capitalizó sus emociones:

Al vivir su experiencia humana debió tener emociones al igual que nosotros, y he aquí lo grandioso; durante la crucifixión, podríamos decir que dio un gran salto desde la emoción del desconsuelo en la que pudo estar al decir, ¡Dios mío, Dios mío porque me has abandonado! Mateo 27: 46 Hasta la acción del perdón que lo sitúa en la emoción del amor al interceder diciendo ¡Padre perdónales porque no saben lo que hacen! Lucas 23: 34 (Observa que en la gráfica desconsuelo y amor están en los extremos del cuadro).

El punto no es dejar de sentir, no está mal que tengas emociones de baja vibración, lo que no puedes hacer es retener innecesariamente emociones que no te aporten, faculten o contribuyan para alcanzar tus objetivos. Entonces lo que si puedes hacer es identificar tu estado emocional para transformarlo.

También puedes usar esta escala para encontrar respuesta a ¿Cómo liderar desde tus emociones? Algunos de nuestros Coachee (personas a quienes servimos como entrenadores, Coaches o mentores) guardan la escala en su billetera y para usarla cuando lo requieren)

12. Dejar un legado

Jesús estaba interesado en los aspectos básicos de la naturaleza humana y en producir cambios perdurables y no simplemente cambios superficiales.

¿Piensas en las generaciones futuras?

¿A ti por qué te gustaría ser recordado?

¿Pero cómo alcanzar estas virtudes? Pues bien, Jesús nos enseñó también a aislarnos, buscar momentos y espacios para la oración, la meditación y la contemplación como oportunidad para acercarnos a Dios y recibir discernimiento ante las decisiones que enfrenta todo líder.

Por ahora rescatamos estos aprendizajes entre muchos otros, expresando que nos gusta pensar que “El camino y la meta de un líder es vivir en la fe, sabiendo que los resultados se revelarán a su debido tiempo, por ello lo mejor que puedes hacer es estar en paz con Dios y contigo mismo para que aflore tu potencial de servicio y buena gestión”.